Для того чтобы управлять, нужно уметь измерять. Когда мы управляем машиной, то мы опираемся на свои органы чувств, на свой опыт и интуицию. Глазами мы наблюдаем за дорожной обстановкой, и, получая эту информацию, наш мозг достаточно быстро может определить расстояние до ближайшей машины, найти препятствия, нужный поворот и т.д. Другие органы чувств, такие как обоняние и слух, в случае чего просигнализируют о непредвиденной ситуации. Ногами и руками мы точно дозируем усилия на «органы» управления машины. Получается, что секрет успешного принятия решений очень простой: объективные и надежные источники информации, желательно с минимальной задержкой (органы чувств), большой накопленный опыт идентичных ситуаций (привычные дорожные условия), ну и сигнальные датчики непредвиденных ситуаций.

С эволюцией мы развили в себе множество способностей. Находить еду, ориентироваться в пространстве, находить себе партнера, у нас хорошие социальные навыки: мы легко можем понять друг нам или враг — данный человек. Мы можем предвосхищать события, которые произойдут прямо сейчас. Например, каким-то десятым чувством мы можем заметить, что вот эта машина справа сейчас вытворит неожиданный кульбит. Данный механизм на самом деле не очень сложный. Он похож на то, как поисковики предлагают нам следующее слово в запросе. Если вы набрали первое и второе слово, то обычно третьим идет … и его предлагает поисковая система. Мы просто подсознательно заметили особенности вождения той машины, и мозг выставил предупреждение — обычно если происходит первое и второе, то можно ожидать и третье.

Длительное время этого более чем хватало для успешного выживания. Но в какой-то момент развитие человечества пошло ускоренными темпами, за которыми эволюция не успевает. У нас попросту нет достаточных механизмов для успешного автоматического решения экономических и бизнес-задач и всем, кто хочет в этом преуспеть — это, как сейчас модно говорить, испытание на всю жизнь (life challenge).

Даниэль Канеман в своей книге «Думай медленно, решай быстро» проводит подробный анализ основных ошибок мышления. Мы не умеем долгосрочно прогнозировать. Эффективность прогнозов лучших экспертов ниже или равна простой статистической экстраполяции. Наверное, нам эволюционно не требовалось прогнозировать урожайность следующего года, так как вопрос выживания в текущем году, а точнее сегодня, был более актуальным. Очень плохо нам даются экономические решения, мы склонны всячески избегать негативных ситуаций и слишком аккуратны при ожидании выигрыша. Эволюция наградила человека наиболее развитым мозгом среди остальных животных и дала возможность искать закономерности, делать выводы, искать причины, и тут мы опять делаем кучу ошибок, неверно отстраивая причинно-следственную связь. Таких поучительных примеров у Канемана много, и если вы не читали эту книгу, то я настоятельно рекомендую прочитать ее, так как сейчас не планирую пересказывать, а сфокусироваться на другом аспекте.

Силы звука, которую мы воспринимаем как ~60dB хватило разбить стакан

Физический мир измеряется физическими величинами, экономический, соответственно, — экономическими критериями. Наш внутренний мир — это психология. Когда мы удивляемся, какие экономически глупые решения мы склонны принимать, нужно понимать, что эти решения приняты на основе наших психологических измерений. Есть отдельная наука — психофизика, которая изучает, как мы воспринимаем окружающий мир. Самый простой и понятный, наверное, пример с громкостью. Мы регулярно пользуемся приборами с регулировкой уровня громкости и вряд ли задумываемся, что эта регулировка подстроена под наше восприятие громкости, а не под физическую величину — уровень давления на наши перепонки. Если бы рукоятка на нашей стерео системе была настроена на физическую величину, то нам было бы очень затруднительно этим пользоваться, так как зависимость между ощущением громкости и оказываемым давлением не линейная. Ближе к максимальному порогу увеличение силы воздействия уже увеличивается на порядок, а для нас это просто еще один клик на кнопку на телефоне. Для этого и разработали шкалу Децибел, для того, чтобы можно было линейно выражать ощущение, т.е. психологическое восприятие громкости.

Возвращаясь к экономическим вопросам. Помните игру «Кто хочет стать миллионером»? Помните, какая там была шкала? Хоть на ней были написаны суммы вознаграждения, но это была шкала не экономическая, а психологическая — так как она отображала уровень восхищения игрой. Когда игрок выиграл 1000 рублей, то какой должен быть его следующий выигрыш, чтобы он получил ровно столько радости, как и от первой 1000 рублей? Нужно уже поставить 2000 рублей на кон, если этого не сделать, то игроку будет неинтересно играть, так как с каждым новым ходом его психологическое ощущение радости от игры будет уменьшаться. Точно так же работает данная закономерность и с зарплатами. Повышение зарплаты на 1000р в начале карьеры могло радовать и мотивировать сотрудника, а когда он дорос до серьезных результатов, то мы сталкиваемся с проблемой, что требуемое повышение зарплаты, чтобы удержать мотивацию сотрудника на прежнем уровне, становится более чем существенным, проще расстаться с человеком и нанять нового, чем платить такие деньги. Это объясняет огромные зарплаты топ-менеджеров, роль которых очень критична для компании, компания просто вынуждена поднимать зарплату на равный психологический уровень, а не экономический. Обратная ситуация с риском и ущербом. Наша психологическая шкала в данном случае сжата, сверхчувствительна. Малейшее увеличение боли, ущерба, дискомфорта, может на порядок увеличивать наше психологическое ощущение.

Второй очень важный момент — это способ принятия решений. В идеальной ситуации было бы одно идеальное решение для каждой конкретной проблемы. В реальной жизни такого не происходит, нет белого и черного, есть наше понимание, что есть белое, а что — черное. Чаще всего мы это видим на контрасте, сравнивая что-либо с окружающими предметами. Помните ситуацию с платьем, которое казалось то голубым, то золотистым. Наш мозг пытался понять, в каком контексте, при каком освещении находится это платье и скорректировать его восприятие. Если на ярком утреннем солнце, то, скорее всего, это платье пересвечено голубым спектром и мозг вычитает его — получается золотистое платье. Если платье находится при обычном освещении, то ничего корректировать не нужно — значит оно голубое. Мы воспринимаем мир не в абсолютных значениях, а в относительных. Насколько отличается или сливается с окружающим миром. Соответственно, например, если общий уровень рекламы в отрасли высокий, то нужны очень значительные ресурсы, чтобы не слиться, а выделиться и быть замеченным. Часто наше решение зависит не только от того, в каком контексте оно принималось, а как оно подано. Классический пример с эпидемией: представьте, что в городе возникла эпидемия свиного гриппа, которая убьет 600 человек в ближайшее время. Ученые изобрели вакцину и просят вас принять решение об ее использовании, но в результате этого 400 человек умрут. Ваше решение? А если ученые переформируют постановку вопроса: «применив данную вакцину, мы спасем 1/3 пациентов». Какое будет ваше решение?

Третий важный навык — это понимание своего личного способа принятия решений. Людей можно поделить на приверженцев лучшего решения и достаточного. В первом случае при принятии решений человек идет по пути исключения непригодных результатов (Elimination-by-aspects). Разрабатывает и формирует критерии, позволяющие очистить зерна от плевел. Я как-то писал в статье про то, как обычно принимают решение о найме кандидата при наличии большого потока достойных претендентов. Сотрудники отдела кадров часто проявляют чудеса изобретательности при формировании критериев, и в результате от огромного потока хороших кандидатов не остается ровным счетом никого. Во втором случае человек останавливается на первом пригодном результате (Satisfying), руководствуясь принципом разумной достаточности. Возвращаясь к нашему примеру с приемом на работу сотрудников, нужно было остановиться на первом вполне пригодном сотруднике. Эти два способа имеют свои плюсы и минусы, тут нет самого лучшего. В некоторых случаях лучше идти по пути отсечения непригодных вариантов по критериям, пока не найдется самое лучшее решение, в других ситуациях экономические более эффективно остановиться на первом приемлемом решении.

Так как природных механизмов решения бизнес проблем мы еще не выработали, то хорошему руководителю всю свою карьеру нужно заниматься развитием этих трех основных навыков:

• Формировать и регулярно обновлять свои психоэкономические шкалы. Уметь между ними переключаться, и принимать решение, опираясь на соответствующую шкалу.
• Всегда обращать внимание на контекст, на окружение, в котором принимается решение. Одно и то же решение в одном контексте может быть воспринято как вполне уместное, а в другом — как полностью аморальное.
• Понимать, какой способ принятия решения самый уместный в данном контексте. Нужно ли самое лучшее из возможных или первое приемлемое?

Интересны материалы на тему бизнес-психологии? На сайте автора вы можете найти еще много интересных материалов. https://orgdev.ru/