А если на этом сотруднике дердится половина проектов компании?

Интересно, но похожий вопрос от руководителей очень разного уровня я слышу в среднем несколько раз в неделю. Очевидно, что появление подобных «звездных» сотрудников ― некая современная тенденция. Тенденция, которая доставляет немало хлопот современным руководителям.

И даже понятно, откуда она берется. Сейчас у сотрудников появилось много возможностей показать себя, проявиться на фоне других. Пользуясь этим, активные, энергичные сотрудники достаточно быстро выделяются из коллектива, получая самые лучшие проекты.

И тут руководители совершают распространенную ошибку. Вместо того, чтобы распределять проекты равномерно, «растить» многих сотрудников, они поручают все важные проекты одному. Почему? Потому что он хорошо проявил себя в прошлом проекте. Потому что он активнее других. Потому что в нем они видят будущую опору. Потому что поддерживать плотный контакт по важным проектам проще с одним сотрудником, чем с несколькими параллельно…

И система начинает терять устойчивость.

Выделяется один человек, на плечах которого много важных задач, он чувствует свою незаменимость, у него начинает «портиться характер». А параллельно другие сотрудники видят, что их не замечают, не ценят, что «все слоны» достаются лишь одному человеку. В ответ они также начинают вести себя менее лояльно, падает их мотивация…

Наш же «активный сотрудник» в этой ситуации быстро становиться «звездой». Ведь сотрудники сегодня более уверены в себе, знают свои права, легко меняют работу (особенно в крупных городах). Все это приводит к тому, что условия начинает диктовать уже сотрудник. Причем, зачастую, не в самых лояльных выражениях.

И что делать руководителю?

• Уволить такого сотрудника несомненно хочется, но больно уж «колется»: рухнет половина проектов, потеряем клиентов, упадет оборот.
• И оставить его нельзя ― ведет себя некорректно, выдвигает свои условия и требования, разлагает обстановку в отделе, глядя на него и другие начинают задавать вопрос «а почему ему можно, а нам нет?».

И руководитель каждый день откладывает решение, и каждый день ситуация становится все более накаленной.

Так что же делать?

Конечно, стоит попытаться сохранить данного сотрудника, ведь согласитесь, странно разбрасываться такими талан

тами, они нынче на дороге не валяются. Да и уволить его, если что, вы всегда успеете, это самое простое и самое последнее решение. Но сохранить его нужно, непременно переведя в формат лояльных сотрудников. И вот это очень непростая, но точно решаемая задача! Задача, требующая от руководителя одновременно и решительных действий, и ювелирного мастерства.

На тренинге «Pезультативное управление персоналом» мы обычно половину дня посвящаем как раз тому, что тренируемся выправлять подобные ситуации, вести такие «сложные разговоры» с сотрудником, изучаем подходы, которые не работают и ведут нас в тупик, изучаем алгоритмы, которые дают нужный результат.

Самые важные рекомендации таковы:

1. В первую очередь руководителю необходимо установить четкие границы данному сотруднику, пояснить «что можно», а «что нельзя». Установить их лучше в личной беседе со «звездой». И лучше в спокойной обстановке, а не после очередной его «звездной выходки». Конечно, он будет их оспаривать, сопротивляться, приводить доводы, почему это невозможно. Иначе не бывает. Но установить их надо обязательно и со всей решимостью. Тут важно все: и найти правильные слова, и выбрать верную интонацию. Разговор должен строиться по принципу «стальной руки в бархатной перчатке». Наши требования должны быть тверды и непреложны, а форма подачи при этом мягкой и уважительной.
2. Устанавливая границы важно дать почувствовать «звезде», что требования эти обязательны, что при их не соблюдении вы будете морально готовы расстаться. Шантажировать этим не стоит (это вызовет ответную реакцию), а вот дать почувствовать твердость ваших намерений ― необходимо.
3. Параллельно нужно показать данному сотруднику, что будет, если он будет лояльно сотрудничать с вами. Тут нужно смотреть на конкретного человека, уметь видеть, что важно именно ему, уметь подбирать оптимальный мотиватор под конкретного человека. Может он получит новые полномочия? Может возможность более свободного графика? А может перспективы карьерного или финансового роста? Абсолютно у каждого сотрудника есть мотив, который ему крайне важен.
4. И, конечно же, необходимо начать поручать важные задачи другим вашим сотрудникам. «Звезда» должна ощутить внутреннюю конкуренцию (это очень дисциплинирует), а другие сотрудники должны увидеть, что их тоже ценят, им тоже доверяют, у них здесь тоже есть перспективы.

Искренне желаю вам удачи в этом непростом, но крайне интересном деле ― руководстве людьми!