Взгляд людей, занимающихся в больших компаниях развитием продукта, часто бывает интересен не только специалистам: привычка смотреть на окружающий мир через призму гипотез и экспериментов, поэтапного совершенствования и развития сложных систем очень помогает и в обычных жизненных ситуациях.
Руководитель продукта компании Ecwid Евгений Казначеев в своем телеграм-канале как раз чередует профессиональные заметки с постами о мировоззрении — или, как перечисляет сам автор, о «дизайне, стартапах, мозге, поведении, книгах, этике и других рандомных штуках». Евгений пишет не часто, но у него можно прочитать о том, почему про продакт-менеджеров можно сказать, что они одновременно и нужны, и нет; как правильно проводить А/В тесты (и еще) и как понимать «антихрупкость» Нассима Талеба.
Как принимать решения
Есть такая известная штука в принятии решений: цикл OODA. Observe → Orient → Decide → Act (наблюдение → анализ → решение → действие). Придумали ее военные. У медиков есть похожая штука ADPIE: assessment, diagnosis, planning, implementation, and evaluation.
И с этой штукой такая же проблема, как и с кучей других подобных фреймворков: хорошо звучат — невозможно использовать. Возможно, на секретных военных полигонах учат практике, но знание, что такое OODA, и чтение статей никак не помогут вам принимать решения лучше. Это поможет вам думать, что вы принимаете решения лучше других, но на деле — нет.
Но есть один прием, который действительно работает и мне помогает. Прием практический. Работает он так.
- Нам надо принять решение или отреагировать. Первый шаг — научиться отслеживать и отмечать такие состояния (кто-то найдет сходство с отслеживанием эмоций и автоматических мыслей).
- Когда мы отметили, что хотим отреагировать или принять решение, надо определить срочность. Быстро понять — а когда реакция или решение нужны? Через минуту? Через час? Потерпит день или неделю?
- Когда мы определили, через какой период решение или реакция точно нужны, надо в этот период не принимать никакого решения и не реагировать (как бы этого ни хотелось). Вместо этого надо собрать информацию и факты, связанные с ситуацией, и оценить их.
- И только после этого принять решение или отреагировать.
Через какое-то время это начинает срабатывать полуавтоматически: «Так, тут мне надо отреагировать, но штука не такая срочная — я задам вопросы и узнаю детали, потом напишу».
Это практический подход. Надо всего лишь отслеживать желание дать реакцию, оценить срочность (выбрать временной период) и не дать себе отреагировать в этот период (а позадавать вопросы).
Работает это здорово, особенно если вы склонны к поспешным эмоциональным решениям.
Протокол для поддержки отношений
Подумал, что для построения крепких отношений помимо доброты и эмоциональной стабильности, похоже, полезны вот еще какие штуки.
Явное выделенное время вместе. Жизнь взрослого человека — это череда разных задач, проблем, рутины. Это приводит к взаимодействию на автомате или к отсутствию взаимодействия. Для поддержания связи два человека должны иметь свое собственное «качественное» время, когда они сфокусированы друг на друге. Это может быть традиция общих завтраков или семейный ужин, на котором все должны быть, или привычка в выходные устраивать ужин в ресторане — важна не форма и не продолжительность взаимодействия, а периодичность, традиция и качество общения.
Протокол замирения. Иногда люди не понимают друг друга, пребывают в плохом настроении, ошибаются и в результате ссорятся и обижаются. Это ожидаемо. Проблема появляется, когда ссора становится цикличной и развивается по нарастающей. Один что-то наговорил, второй обиделся и ответил, первый считает, что был прав, эскалация продолжается. Люди начинают дуться, не разговаривают друг с другом, резко отвечают уже на обычное взаимодействие. Это увеличивает градус эскалации и портит отношения. Поэтому важно, чтобы у людей был свой протокол (ритуал) замирения. По общей договоренности этот протокол должен останавливать ссору (даже если обижен и считаешь, что партнер не прав) и спираль эскалации. Хорошо, если протокол замирения требует каких-то слов и физических действий. Это ритуал, который напоминает об общей цели, общем знании («мы вместе, потому что это важно — мелочи не так важны»). Это позволяет остановить эмоции, дать время успокоиться и обсудить ситуацию более конструктивно.
(Ну и это, конечно, все не только про отношения в семье, а про любые отношения.)
Про ошибочные научные представления
Прайминг, Стэнфордский тюремный эксперимент, эксперимент Милгрэма (когда по приказанию током били), истощение Ego и силы воли (включая знаменитый эксперимент с судьями), зефирный эксперимент с детьми, влияние «power pose» на стресс и тестостерон, влияние улыбки на хорошее настроение, эффект Даннинга — Крюгера, интерпретация теории перспектив, сомнения в концепции эмоционального интеллекта, закон 10 000 часов и другие очень известные штуки объединяет одно — эксперименты, которые привели к этим выводам, невозможно сейчас воспроизвести. Значит, и выводы из этих экспериментов подвергаются сильным сомнениям, а многие и просто опровергаются.
Уже давно идет кризис воспроизведения психологических и социальных экспериментов. Поэтому читать околопсихологические книги десятилетней и более давности сейчас очень забавно. Многие штуки, на которые эти книги опирались, давно были опровергнуты. А ведь книги эти делали далеко идущие выводы про жизнь. А некоторые ученые и всю карьеру сделали на каком-то давнем известном эксперименте! (Вот тут добрый человек собрал хороший список популярных экспериментов/идей, которые сейчас не могут воспроизвести.)
Причин этого может быть много. И ошибки в расчетах, и оценки результата: например, рекомендую прочитать, как эффект Даннинга — Крюгера может быть объяснен регрессией к среднему. И желание (явное или неявное) подогнать результат под идею: хороший эксперимент может обеспечить карьеру на всю жизнь. Важны не конкретные причины, а то, что проблема распространена, и не только в психологии.
Это не критика научного метода, с ним как раз все хорошо — долговременно человечество научилось двигаться более-менее в правильном направлении. Но это указание на то, что в каждый конкретный момент времени какая-то часть научных концепций — чушь. Но мы не знаем точно, какая. И это нормально.
Также это напоминание о том, что Twyman’s Law применяется и в этой области. Любой единичный эксперимент с интересным или неожиданным выводом должен подвергаться большему сомнению, чем обычно, а эффекты преуменьшаться. Чем лучше результат единичного эксперимента смотрится на газетной полосе — тем меньше вероятности, что результат вызван реальным сильным эффектом, а не ошибкой самого эксперимента.
Про коварство «маленьких решений»
Я принимаю около десятка небольших продуктовых решений каждый день. Заметные решения — 3–5 раз в месяц. Большие — пару раз в год. Работа продакт-менеджера — принимать их все.
Большие решения требуют подготовки и внимания. Большие решения (а не сделанное в нужный момент большое решение — тоже большое решение) имеют сильное влияние — они определяют успех или стагнацию продукта на годы вперед. Высокие ставки.
У небольших решений нет высоких ставок. Можно ошибиться или не приложить нужных усилий в какой-то мелочи, ничего не случится.
Но, несмотря на риск, у больших решений есть преимущество: если они не срабатывают, это явно видно, и такие решения часто отменяемы. Большое влияние — но и бóльшая заметность, измеримость, отменяемость.
Небольшие же решения накапливаются. Каждая небольшая штука незаметна, но спустя какое-то время комбинация всех небольших плохих решений, их синергия может привести к плохим последствиям. И эти последствия уже сложно отменяемы — нет конкретной штуки, которую надо просто сделать по-другому, и все. Надо переделать совсем все, с нуля. Часто это очень сложно и равносильно созданию нового продукта.
Много лет назад мы в Ecwid не задумывались об унификации интерфейсов в нашей контрольной панели. Новая штука — рисуем все с нуля. Каждая страница выглядела хорошо. Но в итоге это привело к мешанине стилей и подходов. Каждая страница по-своему уникальна, все вместе смотрится так себе (а по внешнему виду страницы и ее стилю опытный глаз мог определить год выпуска фичи). Общее впечатление от продукта — плохое. Команда вложила много усилий, чтобы все унифицировать (одна унификация цветов обнаружила, что у нас использовались несколько десятков очень похожих, но все же разных оттенков синего и серого) и перевести на общую дизайн-систему. Много работы, она заняла годы — даже сейчас, если покопаться, можно найти в контрольной панели страницы, которые мы еще не успели переделать.
Большие решения принимаются редко, поэтому если они занимают время — это ожидаемо. Небольших решений много — тратить много времени на каждое невозможно. Но небольшие решения сложно отменяемы (потому что не придет в голову их отслеживать и отменять, слишком мелкие), а при этом эффект накапливается. Поэтому в быстрых небольших решениях важно чаще быть правым, чем неправым (и тут, кстати, помогают заранее описанные и созданные ограничения).
Неочевидный взгляд на вероятность событий
Статья про пару хороших эвристик подсчета вероятностей.
— Если вероятность какого-то исхода ¹/N и произошло ровно N событий, то вероятность, что этот исход случится хотя бы один раз, ~63% (чуть меньше чем ⅔ и ненамного больше чем ½). Это контринтуитивно, потому что кажется, что будет сильно больше (и там и там же N!).
Если же событие происходит 2×N раз — вероятность хотя бы одного исхода будет ~86%.
А 3×N раз дают вероятность ~95%.
Например, если мы кидаем кубик и ждем единицу (вероятность ⅙), то вероятность получить единицу после 6 бросков ~63%, после 12 ~86% и только 18 дают уже уверенные ~95%.
Один из выводов: если результат какого-то действия зависит от случайности (и мы оцениваем ее вероятность в ¹/N), стоит попробовать сделать это 3×N раз перед тем, как решать, что «я это сделать не могу».
Это, кстати, та же эвристика, что и правило трех. Только применена по-другому.
— Другая эвристика про N мячей и N корзин. Допустим, у нас есть N корзин и мы начинаем подряд кидать N мячей. Каждый мяч попадает случайным образом в одну из корзин (но обязательно в корзину). Так вот, примерно 36,7% корзин не будет иметь мячей вовсе, 36,7% будет иметь ровно один мяч и 26,6% будет иметь больше одного мяча.
Это интересно влияет, например, на распределение проблем. Допустим, в год возникает 365 не связанных друг с другом проблем, требующих решения, по одной проблеме в день. Это значит, что в среднем чуть больше трети дней обойдется вообще без проблем. В другую треть будет одна проблема в день. А вот где-то на четверть дней придется сразу несколько проблем. «Что-то все навалилось».
Автор
