Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.
Персонал в любой организации является ее неотъемлемой частью, организация не может существовать без людей, а как следствие из этого – что-то производить, добиваться своей цели в деятельности. Управление персоналом, прежде всего, базируется на принципах заинтересованности сотрудников организации работать на нее, на достижение неких целей. Именно поэтому, сегодня актуально изучение принципов и методов эффективной мотивации персонала.
Вопросам мотивации посвящено большое количество исследований, как отечественных (В.Г. Асеев, В.К. Вилюнас, Е.П. Ильин, В.И. Ковалев, А.Н. Леонтьев, М.Ш. Магомед-Эминов, В.С. Мерлин, П.В. Симонов; Д.Н. Узнадзе, А.А. Файзуллаев, П.М. Якобсон), так и зарубежных (А. Адлер, Дж. Аткинсон, К. Левин, К. Мадсен, А. Маслоу, Дж. Роттер, X.Хекхаузен, Г. Холл и др.) авторов.
Гипотеза исследования: существует взаимосвязь мотивации профессиональной деятельности и удовлетворенности трудом специалистов сферы обслуживания.
В процессе работы использовались следующие методики:
- Интегральная удовлетворенность трудом А.В. Батаршева.
- Тест – опросник измерения мотивации достижения (модификация теста-опросника А. Мехрабиана, адаптация М.Ш. Магомед-Эминова).
- Мотивация профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана).
Результаты исследования показали, что у 67% специалистов сферы обслуживания высокий уровень удовлетворенности трудом, у 33% средний уровень. Это свидетельствует о том, что у специалистов сферы обслуживания присутствует интерес к работе, они удовлетворены своими достижениями в работе, их устраивают взаимоотношения с сотрудниками и руководством, но низкий уровень притязаний в профессиональной деятельности, они все же предпочитают выполняемую работу высокому заработку, они не удовлетворенны условиями труда, профессионально ответственны. Перед руководителем, озабоченным достижением высокой отдачи от своих подчиненных, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их профессиональную мотивацию. Под мотивирующей рабочейсредойпонимается весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на профессиональную мотивацию работников.
Результаты исследования по тесту – опроснику измерения мотивации достижения(модификация тест – опросника А. Мехрабиана, адаптация М.Ш.Магомед-Эминов) показали, что 58 % специалистов сферы обслуживания присуща тенденция стремления к успеху, 42% специалистов сферы обслуживания присуща тендаенция стремления к избеганию неудач.
Специалистам сферы обслуживания, относящиеся к тенденции стремление к успеху, присуще выраженное стремление к достижению позитивно сформулированных целей с преобладанием ожидания успеха. Позитивные переживания, связанные с работой, достижением, успехом в осуществлении намеченных планов. Уверенность в себе, своих способностях и возможностях. Высокий уровень притязаний. Предпочтение несколько завышенных, но вполне достижимых целей. Склонность планировать свое будущее на большие промежутки времени.
Специалисты с высоким уровнем защиты, то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные неприятности, чем те, которые имеют высокую мотивацию на успех. Люди, которые боятся неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно большой риск, где неудача не угрожает престижу.
По результатам исследования мотивации профессиональной деятельности (методика К. Замфир в модификации А. Реана) можно сделать следующие выводы.
У всех специалистов сферы обслуживания сохраняется сочетание наилучшего и оптимального комплекса ВМ > ВПМ > ВОМ и ВМ = ВПМ > ВОМ.
Говоря о внутреннем типе мотивации, следует отметить то, что для личности имеет значение деятельность сама по себе. Если же в основе мотивации профессиональной деятельности лежит стремление к удовлетворению иных потребностей внешних по отношению к содержанию самой деятельности (мотивы социального престижа, зарплаты и т.д.), то в данном случае принято говорить о внешней мотивации. Сами внешние мотивы дифференцируются здесь на внешние положительные и внешние отрицательные. Внешние положительные мотивы, несомненно, более эффективны и более желательны со всех точек зрения, чем внешние отрицательные мотивы.
Были получены следующие статистически значимые связи:
- сильная связь между удовлетворенностью взаимоотношениями с сотрудниками и удовлетворенностью взаимоотношениями с руководством коэффициент корреляции равен 0,831 при уровне значимости p≤0,01. На мотивацию специалистов сферы обслуживания влияют взаимоотношения с сотрудниками и с руководством. Удовлетворенность трудом будет выше, если работник имеет высокий уровень взаимопонимания со своим руководителем доверия к нему. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия;
- сильная связь между стремлением к успеху и удовлетворенностью достижениями в работе, коэффициент корреляции равен 0,695 при уровне значимости p≤0,01. Стремление к успеху влияет на достижения специалиста в работе. Человек, стремящийся достичь успеха, высоких результатов в профессиональной деятельности, обладает сильной мотивацией достижения. Успех в деятельности, как известно, зависит не только от способностей человека, но и от стремления добиться цели, от целеустремленного и настойчивого труда ради достижения успеха и от удовлетворенности достижениями в работе. Специалисты, нацеленные на успех, проявляют стремление во что бы то ни стало его достичь. Каждую минуту они думают об успехе, живут в постоянном ожидании успеха. Они находятся в активном поиске какой – либо деятельности, достаточно быстро в нее включаются и с самого начала уверены, что у них обязательно все получится. Настроившись на позитив, и заранее предсказав себе успех, данный вид деятельности вызывает у них только положительные эмоции;
- сильная связь между внутренней мотивацией и удовлетворенностью достижениями в работе, коэффициент корреляции равен 0,803 при уровне значимости p≤0,01. Внутренняя мотивация влияет на удовлетворенность достижениями в работе. Эта мотивация начинается с внутреннего побуждения к достижению цели. Мотивируя специалиста и вызывая у него интерес к работе, поведет к достижениям работника в своей области. Работник будет чувствовать, что его деятельность является стоящей и важной в принятой им системе ценностей, он будет быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий, он будет иметь возможность оценить результаты своей работы;
- сильная связь между внутренней мотивацией и интересом к работе, коэффициент корреляции равен 0,668 при уровне значимости p≤0,01. Если у специалиста есть внутренняя мотивация, то они показывают действительно выдающиеся результаты. В этом случае у специалистов есть интерес к работе, некий азарт. Им нравиться общаться с гостями, предлагать ассортимент блюд и помогать определиться с выбором заказа. У них увеличивается интерес к работе. Интерес к работе во многом определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, системой мотивации персонала, методами управления и степенью влияния работника на организацию (инициатива, самостоятельность, участие в принятии решений);
- сильная связь между внешней положительной мотивацией и удовлетворенностью условиями труда, коэффициент корреляции равен 0,634 при уровне значимости p≤0,01. Исходя из этих данных, мы можем говорить о том, что при высоком уровне внешней положительной мотивации, будет высокий уровень общей удовлетворенности условиями труда. Факторы внешней положительной мотивации оказывают сильное воздействие на удовлетворенность условиями труда;
- сильная связь между внешней положительной мотивацией и удовлетворенностью взаимоотношениями с сотрудниками, коэффициент корреляции равен 0,621 при уровне значимости p≤0,01. Высокий уровень внешней положительной мотивации влияет на удовлетворенность взаимоотношениями с сотрудниками. У специалистов с положительной мотивацией благоприятно складываются отношения в коллективе, их устраивает социальный климат в организации, это способствует установлению личных эмоциональных контактов между сотрудниками и обмену опыта;
- обратная связь между внешней отрицательной мотивацией и удовлетворенностью взаимоотношениями с руководством, коэффициент корреляции равен - 0,753 при уровне значимости p≤0,01. Усиление внешней отрицательной мотивации негативно влияет на отношение в руководству. Частое использование внешней отрицательной мотивации по отношению к специалистам приводит к осложнению коммуникативного контакта с руководством, что проявляется в тревожности перед разговором перед руководителем, боязни проявления инициативы.
Рекомендации руководителям для повышения мотивации профессиональной деятельности специалистов сферы обслуживания
Высокомотивированный сотрудник показывает большую эффективность труда. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом демонстрируют лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.
На основании результатов исследования были сформулированы рекомендации руководителям по повышению мотивации профессиональной деятельности специалистов сферы обслуживания:
1. Признайте, что подчиненные могут быть мотивированны чем-то, напрямую не связанным с их работой. Динамичные сотрудники, обладающие значительным потенциалом роста, как правило, увлечены спортом, хобби или другим делом, не имеющим отношения к работе. Эти внешние интересы не должны вступать в противоречие с работой. Вы можете использовать стремление сотрудников добиваться высоких результатов в той области, которой они увлечены, чтобы мотивировать их рост на рабочем месте. Признайте, что они живые люди, со своими интересами. Выясните, что движет ими. Помогите своим сотрудникам в их занятиях и интересуйтесь их достижениями. Ваше позитивное отношение к увлечениям подчиненного обязательно скажется на его работе. Благодаря поддержке руководства данная ситуация становится вдвойне выигрышной: чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда.
2. Научите подчиненных измерять степень успешности проделанной работы. Сотрудники, которые постоянно следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Любая цель работы может быть измерена в простой системе оценок. Если задача не предполагает выражения результата в численной форме, создайте шкалу оценки эффективности труда.
3. Отслеживайте уровень мотивации. В большинстве организаций руководители не имеют представления о действительном уровне мотивации своих подчиненных. Проводимые в компаниях исследования степени удовлетворенности сотрудников работой не включают оценку мотивации. Если вы начнете измерять мотивацию, то, вероятнее всего, вскоре научитесь ею управлять. Не имея данных об уровне мотивации, вы никогда не сможете улучшить этот показатель.
4. Узнайте у подчиненных, каковы их цели и мотивы. У различных работников разные цели и желания, а значит, им необходимо предоставить разные возможности для работы и профессионального роста. Вы не сможете мотивировать конкретных людей общими программами. Чтобы повысить мотивацию, необходимо найти индивидуальный подход к каждому подчиненному.
5. Спрашивайте сотрудников о результатах их работы. Чем больше информации, тем выше мотивация. Именно по этой причине хороший руководитель стремится сделать обмен данными внутри организации более интенсивным. Старайтесь меньше говорить о себе, а больше спрашивать других об их работе. Задайте подчиненному вопросы, нацеленные на то, чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах. Вопросы: «Каких результатов вчера достигла ваша команда?» или «Сколько гостей вы смогли обслужить за последний час?» стимулируют повышение уровня самоинформированности сотрудника. Владение информацией способствует внутренней мотивации.
6. Объясните подчиненным принятую вами систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Проявляйте уважение к сотрудникам и при необходимости подробно разъясните сотрудникам сущность новой программы поощрений; ее цели и задачи. Дайте ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность.
7. Усильте взаимодействие. Во многих организациях руководители и их подчиненные слишком заняты, и поэтому редко видят друг друга. У них почти нет возможности общаться. Для увеличения интенсивности контактов между руководством организации и персоналом можно, к примеру, составить план собраний и мероприятий так, чтобы руководители оказывались в одно время и в одном месте с подчиненными. Организуйте работу в офисе таким образом, чтобы специалисты сферы обслуживания чаще пересекались с рядовыми сотрудниками. Вы не сможете повысить мотивацию человека, с которым редко видитесь.
8. Создайте банк идей. У подчиненных могут быть хорошие идеи, но большинство из сотрудников уверены, что никому нет никакого дела до их идей. Вместе с тем большинство руководителей хотело бы, чтобы подчиненные делились с ними своими идеями и свежими мыслями. Чаще всего они перебивают подчиненного или с ходу отвергают его предложения. Такие руководители сразу лишают работников уверенности в себе и сами не могут добиться своей цели. Можно ли избежать этого? Самый простой способ, позволяющий решить данную проблему, – завести специальный блокнот, папку, файл, почтовый ящик на стене и т.п. и заносить в него идеи подчиненных. Руководители, поставившие перед собой задачу заполнять в день, по меньшей мере, страницу такого блокнота или файла, очень быстро развивают в себе навык внимательно слушать работников, у которых «вдруг» оказывается много идей.
9. Мотивируйте знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому вы можете использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Направляйте на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделайте дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложите подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание – это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со
10. Поддержите позитивный обмен информацией между подчиненными. Личные позитивные оценки работы сотрудников – действенный мотивирующий фактор. Корпоративная культура, которая поддерживает стремление давать друг другу положительные оценки по результатам каждого выполненного задания, повышает уровень мотивации и производительности труда. Вы можете выработать у подчиненных культуру взаимного признания заслуг, разработав программу поощрений, которая будет предусматривать награждение сотрудников по результатам опроса их коллег. Когда сотрудники начнут признавать и награждать друг друга за успехи, уровень их мотивации значительно повысится.
11. Сделайте задания более ясными. Подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу. Исследования показали, что четкость задач интенсивнее влияет на мотивацию специалистов сферы обслуживания, чем их опыт или размер комиссионных. Вы сможете достичь больших результатов, если поможете сотрудникам увидеть личный вклад в общее дело, а также, если сотрудники будут уверены, что их работу оценивают регулярно, оперативно и точно.
